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很多中小型企业，特别是民营企业主的创业经历让人感动，他们从小本经营开始，从5-6人甚至1-2人，通过自已的辛勤劳动和智慧，逐渐发展壮大。可以说，他们是敬业的，有的人当初身兼数职，即做产品又跑销售，即做会计又当技术师傅，起早贪黑，无所不做，没日没夜的工作。

他们是成功的，企业在他们的经营之下从几个人发展到几十人甚至到几百人，从小本经营到公司运作。

他们是敢于挑战的，他们希望自已的企业能够成为同行业的龙头。所以，随着企业的发展，他们希望有更多的人才被吸引进来，同时也希望这些人才能够使自己的企业管理规范，发展壮大。但因为人才的不全能性和人才的人生观、价值观的差异性，许多老板又会发现在日常的工作当中总会有这样和那样的失误阻碍着工作的进程。比如要扩大生产却技术人员不够；客户打电话来说今天送到的货少了一件或有一件产品不合格；配送部门把A客户的货发到了B客户手里；服务人员队伍不稳定，服务素质不高；营业目标完不成；财务部单据丢失；公司财产流失等等。有的企业甚至于同类错误屡犯屡错，老板解决了这个错误又来了那个错误，就算一天24小时不吃不睡也处理不完这些锁事，更谈不上企业的经营决策了。这个时候企业主的困惑是“我该怎么办？”

让我们来看看经营和管理的区别。

海尔公司原管理顾问秦俊伦教授在为一家国内的连锁超市作经营诊断时是这样说的：“经营与管理是左右脚的关系，第一步迈出去的肯定是经营，经营是龙头，管理是为经营服务的，经营搞好了，回过头再抓管理就容易了。”

“管理出现漏洞，可以及时补漏补缺，而经营决策要是出现失误，那带给企业的将是迅速衰退甚至是全军覆没。”

管理相对经营而言要容易得多，但管理出现问题，毕竟会给经营带来障碍，“经营与管理是左右脚的关系。”少了右脚，单靠左脚走路多吃力。那么，怎样做好企业的管理工作呢？

笔者把管理分为主动管理和被动管理。主动管理即规范公司的管理行为，理顺内部的管理机制，预测可能出现的问题，并预先提出对问题的解决方案或补救措施。规范管理，防患于未然。下面举个例子。

南方饭店公司对餐饮部实行承包经营，张经理走了四步，第一步，让每一位员工做一份问卷，谈个人对部门管理的看法和目前存在问题；第二步，根据员工问券统计，有针对性地解决当时的主要问题；第三步，根据行业特性，列出酒店餐饮部门普遍的问题点，并按主次排序，制定相应的解决对策。比如：对厨房的管理，制定了特色菜谱，从主料、辅料到调料，都有量的标准，并且要求采购所购的材料能按厨师长的要求达到相应的净料率，出现问题，经理找厨师长，厨师长找采购。领班验收收银员的折扣，落实票据查号及限期回收制等一系列的措施，杜绝了浪费，避免漏单和跑单现象。第四，配合相应的奖惩制度，奖勤罚懒，多劳多得。

被动管理就是没出问题时大家相安无事，发现哪里出了问题就及时地去解决问题，将损失减少到最低限度，并且制定了相关的规定以杜绝类似问题重复发生。即补漏补缺。

某食品企业，各部门主管平时一团和气，工作很平静，没有过错，也没有成绩。有一天，老板去分店检查，发现生日蛋糕上有裂痕，水果看上去很不新鲜。马上找来营运部经理，一问，说是生产技术的问题，再把生产部经理找来，一问，说是生日蛋糕储放的问题。马上成立专案小组。结果双方面都有可能导致产品质量的下降，只有制定相应的措施。一是从原材料、采购、产品配方、半成品储放到产品上柜等各环节加强自检和交接验收；二是加强产品抽检和分店的巡查，以防止类似产品流到客户手中。但一周过去了，老板还未看到改善方案，问专案小组，说是相关部门工作太忙，还没来得及拿出方案。召集各部门咨询，表面看确实是工作太忙，但实质是工作态度问题。老板下最后通牒，三天之内提交方案，否则相关部门主管和专案小组所有成员每人记小过一次。到了第四天，老板准时收到了防止生日蛋糕开裂的改善方案。

再比如，某企业是一个十年老企业，多年来，企业坚持每周召开经理级以上主管例会，但每周都在重复着半成品储存箱太脏，送货不及时，定单不准确，退货率太高，员工队伍不稳定，服务员难招，技术工人难招等。只限两个部门的日常协调的工作，却要在例会上讨论20分钟。整个会议开下来少则3小时，多则5至6个小时，乐此不疲。官僚作风，做事拖拉，延误战机，竞争力下降，导致企业屡战屡败，市场份额屡占屡失。

笔者认为，被动管理可能不至于使一个企业迅速衰退，但会处处挨打，始终被竟争对手所制肘，并且企业或部门的前景更是不容乐观的。始终会有被同行业钻空子的可能。比如说，A工厂的技术骨干要辞职，理由是对待遇不满意。到基层一了解，才知道其对部门主管的一些工作方法不赞同，并且已严重影响到成本的控制和人员的稳定性。人事部马上与生产部经理沟通，提出整改措施，可为时已晚，技术骨干铁了心要走，任何条件都不答应。一周内，又有两名技术骨干辞职，并且更干脆地告知，是到一家同行业B，还是做老本行，工资没加，褔利全有，气氛很好，干了舒心。结果三个月后这家企业A就受到来自同行业B在产品和营销两方面的强有力的进攻，A企业应接不暇。类似例子对企业高层领导者来说，谁也能举出好几例。

而主动管理可使企业练好内功，主动出击，准确及时地达成发展目标。

厦门某面包企业C的产品和市场份额都排在前几位，并且品牌知名度很高，但多年来的竟争和新的品牌不断涌入，厦门的面包市场趋于饱和，竟争越来越激烈，企业的整体获利空间已很小。C企业开始对华人企业的发展规律进行分析，发现自已的企业已经发展到了成熟阶段，保守经营，用不了多久就会衰退。只有寻找新的经营项目嫁接在原企业的成熟期，使企业实现第二次腾飞。

经过市场调查，C企业选择了投资南昌的面包市场。由于内部管理的规范，人员储备的合理性，很快便有了市场和产品的定位以及营销策略的组合。新公司的全班人马及时到位。原厦门公司又注入了新的血液，反而使C企业在厦门又有了创新的亮点，从而延长了企业的成熟期，把同行业远远地甩在了后面。

成功的企业或部门都采取主动管理。我们可以举出许多成功的例子，但任何一种成功的企业的管理模式都不能套用到任何一家不成功的企业。因为没有一家企业的人力组合和发展历程是相同的。成功的管理经验只能借鉴，企业的主动管理要靠本身的人力资源去探索去完善。

要做到主动管理，首先要了解自己。

一、本企业存在的必要性是什么？是为了人们生活质量的提高，为了人们的身体健康，为了地方经济的发展，为了向其他厂商提供优质的原材料，为了向其他厂商提供优质的机械设备，为了人们生活环境的改善，为了社会基础设施建设，等等。最直接的反应是公众对我们的需求是什么？公众是指对企业有直接影响的人群。比如消费者，股东，媒体，竞争对手，企业员工，政府部门等等。

二、本企业现有的企业文化是什么？包括企业精神、经营理念、企业目标、管理模式等。这要从企业的经营历史、经营风格和企业主的领导作风中提炼，而不是几句口号和墙面花花绿绿的标语。企业文化哪怕是只言片语甚至是空白，只要是本企业现在的真实写照、是切实可行的愿景规划就可以，用不着作秀。

三、本企业的现状怎样？比如组织架构，管理体制，管理制度，企业主的经营理念，员工素质，中层领导者的工作作风，企业财力，公众认知，竞争状况，行业前景，国家政策等等。这里要特别说明的是公众认知。公众认知是公众对本企业的评价。比如，企业经营理念的认可程度，企业产品的接受程度，对企业VI的正反面评价，对企业服务的褒贬评价，股东对管理层的评价，员工对企业制度和体制的评价等等。公众认知可以较客观地反映出企业的现状。

四、本企业想要达到什么样的目标？这个目标并不是企业主的一厢情愿，而是要集众人智慧（如外聘专家、内部中层以上的管理人员、消费者代表、供应商等），根据企业的现状、特性和社会发展的总体趋势而设定的中长期目标。该目标不是一句口号，或一种漫无边际的想象，而是需要有量化的指标。比如，今年营业额要达到多少，利润要达到多少，成本控制在多少，员工控制在多少，从哪几个项目发展，宣传费用准备投多少；明年的各项目标是多少，5年之内要达到什么样的目标。等等。

回答以上四个问题之后我们再来做管理。

第一，人是最重要的。主动管理的执行者主要是部门主管，如果部门主管的管理意识与主动管理理念有大的差异的话，将很难使公司的管理统一。这就是同一个公司，有的部门管理井井有条，而有的部门乱七八糟的原因所在。所以，企业要实现主动管理，首先要解决的是部门主管的管理意识和管理能力的统一性和合理性。这就需要有一套适合本企业的人力资源管理体制，比如能上能下，多劳多得，以岗定人，竞聘上岗，招贤纳士等等。这里谈一谈工资管理体制。比如企业的生产部门，可以实行工资承包制，不论部门主管需要用多少人，企业按照一个较合理的产值比例，所有生产部门的工资按产值的百分比提取。这里举一个食品企业的实际操作案例。

通常该类型的企业生产工人的人均日产值是在900元左右，每年的5-9月份是该行业的淡季，在10月到次年的4月是旺季。旺季时，由于产量较高，经常会出现工人要加班的现象，这个时候，如果次品率高，企业领导肯定会要求部门主管改善，而部门主管会埋怨说工作太忙，工人太累，出这些差错实属正常。要不就增加人员，每天不加班，工人不至于太疲劳，次品率会更好控制。企业领导要不就答应加人，要不只有让次品率上升，实在没别的办法，但既使这样，生产工人的工资成本仍能控制在6%。而当进入淡季时，产量下降，工人不减，工人的工资成本高达10%，这时候企业领导要求生产部门裁减人员，生产部主管却会说：“这些工人都是我们花了几个月培训出来的，这样辞退不是太可惜了吗？比率高的真正原因是产量低，要设法提高产量。”但如果我们这样设定：生产部门的整体工资比例是7%，不论淡季还是旺季都一样，但每月产生的次品按次品零售总额的35%从整体工资比例当中扣除，另外，还要考核生产任务达成率，成本率，其他有关人员要用多少，工资怎样分配等等均放手让部门主管决定，企业人事部门起监督和协调作用。这样既可以保证产品品质，又可以让部门主管充分发挥自己的管理能力。企业领导者又可以省掉许多日常的锁事。这一工资体制同样适用于销售部门，对于企业以后的扩张比如设立子公司的管理模式可以起到借鉴和套用的作用。

一个人力资源管理体制不健全的企业是不成熟的企业，不成熟的企业就谈不上大竞争大发展。

第二．充分沟通，产生迫切感。可利用座谈会，茶话会，员工大会，周例会，知识竞赛，黑板报，文体活动等形式，让公司所有成员了解企业现状和企业应达到的目标，分析出企业的优劣势。比如说十年的老企业，官僚作风严重，阻碍企业发展，被竞争对手穷追不舍。企业成本偏高，获利空间太小,甚至淡季亏损，市场拓展人力不足，新增项目受竞争对手打压。企业存亡与员工息息相关等等。持续地向干部职工灌输企业目标和相关决策，使干部职工充分认识到企业与员工一荣俱荣，一损俱损的理念。让企业的目标成为企业所有成员共同努力的目标。不要让目标成为少数人的理想而其他成员在一旁看热闹。

第三，全员参与，建立共识。利用名种形式，各种场合，让员工参与企业决策，在决策之前，充分征询一线员工的操作可行性和利弊得失，鼓励员工在本职工作当中的创新精神，对创新成果辅以高额的物质奖励等。让员工对企业决策层的决策产生信任和共识，这样就会产生更大的动力，才有成效。

第四，建立管理链。有一批管理意识和管理能力相统一和平衡的部门主管，就可以建立起一条稳定的管理链。上文提到的C企业，从原材料采购到货款的回收，整个运作流程都有详细的记录，部门与部门之间的交接记录更是详细，对于管理工作的完善和缺失的追塑都非常有利。比如销售部门在验货的时候发现F产品的尺寸偏小，这明显是制造部门的缺失，但产品经过品保员，包装课，发货课，服务部，再到专卖店，多个部门，多道手续，结果还是流到店面，如果店面再疏忽了，就流到客户手上了。查单据，都有经手人的签名，手续齐全，这就说明经办人的工作态度极不认真，不负责任，应按相关的规章处理。然后查制造部门的制造过程，发现该产品在装饰前的成型过程中的温度偏高，时间太短，属作业员经验不足，需加强培训和主管督导。马上与人事部门协商，调整技术和职责培训的课程和内容。

第五，拟定游戏规则。有目标，有人才，如果没有一套适用的游戏规则，各行其事，各自为政，到头来跋山涉水，路途艰辛，却是南辕北辙，费尽周折，劳民伤财，两手空空。所以，要将企业目标细分为短期目标和部门目标，列出目标日程，人员编制，拟定奖惩制度，缺失应急措施等等。以使组织成员少走弯路且赏罚分明，积极主动地进取，比如，公司总部在成都，目标是开发武汉市场，原定在武汉设加盟店，但经过两个月的实际操作，加盟者只谈但没有真正加入的。了解原因是投资风险大。马上调整战术，自办专卖店，达到一定数目后，向加盟者承诺保底获利值，这样就降低了投资者的风险压力，加盟店迅速发展起来。再比如，销售部门目标10元，可提成5%，超过部分可提成8%，生产部门开发新产品，第二个月该产品销售量超过所有产品的平均销售量时，该 产品第二个月的所有利润奖励给生产部门和研发者。

第六，不断完善管理制度。一个企业的管理制度，从无到有，从不规范到规范，从约束到自觉，都有一个过程，人，不是天生就能够自觉地遵规守纪的，都有一个适应的过程，从不理解到理解，从不习惯到习惯。举一个简单的例子。人都有惰性，瓜皮果屑会随手扔地上，但是如果要求员工不随地扔垃圾，进行反复的宣导，加上相应的奖罚措施，慢慢地，他们就会习惯了，就会很自觉地做到不随地扔垃圾了。人的惰性体现在工作当中，表现为不负责任，为完成任务而完成任务。当你放松监督的时候，制造工人只要做出产品来就不用去检验是否按客户要求或企业的产品标准制造。包装人员把产品包装起来就算完成任务，也不用管它是否正确，标贴是否齐全，品保人员贴上合格证，就不用管它是否有按产品标准执行了，所有种种现象都是监督不力的后果。主动管理需要严格按照现有的管理制度，逐步从实际工作中发现和预见新的问题并及时处理和规范。这样做，企业就能保证流程的顺畅和产品的高合格率，以促进企业的市场拓展和良性扩张。

第七，持之以恒。首先是战略决策的长期性，不可半途而废。否则兴师动众，劳民伤财，一遇挫折，马上撤退，可谓是赔了夫人又折兵。比如长沙某企业三年的经营目标是将分店遍布全省。第一年的目标是开拓衡阳和涟源两个城市，第二年是开拓常德，岳阳，株州等城市，但第一年的上半年在开拓衡阳市场时受措，阻力太大，发展缓慢，未能按目标收回一半投资，只收回30%，人员外派又屡闹情绪，结果决策层一时冲动，下令撒回，使整个发展战略流产。所以，企业充分的市场调研是必要的，决策是要慎重的，但战略决策属经营范畴，在此不多谈。

其次是战术决策的持续稳定性，不可朝令夕改，否则，员工对决策的信赖虽然是必要的，但也是脆弱的，只要出现一两次的朝令夕改，员工对决策的信赖就会全面瓦解。比如，企业每年评选优秀员工，待遇是国内旅游，原来估计约10名，但最后有20名达到标准，这时考虑费用问题，又重新规定只限10名，结果有10名优秀员工未能享受应有的待遇。再比如，业务部经理10月份的目标是40万，按计算可得补助、基本工资和奖金4000元，超过部分可提成8%。而10月份实际完成是60万元，可得补助、基本工资和奖金5600元，但考虑与其他部门经理工资悬殊太大，又将超过部分奖金调整为3%。试想，业务部经理11月份会怎样做？再比如2001年中秋期间，某食品企业公开承诺巨奖百万给发现该企业变质月饼的消费者，结果是对簿公堂。

最后，管理体制的长远性。我们举一个薪资管理体制的例子。长沙某企业三年的经营目标是分店遍布全省，计划在每个地级城市设一个工厂并成立子公司。但目前在长沙的总部，薪资结构是固定工资加加班工资。在淡季时，薪资成本占销售额的10%，而旺季时平均在6%，在工厂实行工资承包制，完全按产值提取固定比例的工资，淡季时，员工只能拿到基本工资，旺季时，员工工资是基本工资的2-3倍。人事部门考核产品完成率，产品次品率，成本率等指标，员工每天都能很小心地检查生产的每个环节以检查这几项指标。实现了过程管控，应该说是成功的。接下来是销售部门的薪资调整，按销售额提取固定的比例，分配制度由销售部门和人事部门提出，这样即能锻炼部门主管的全方位管理能力，又能充分调动全体销售人员的工作积极性。完成以上调整后，如果要开拓衡阳市场，把经过锻炼的部门主管放出去独挡一面，把总部较完善的管理体制嫁接到子公司，这样总部可以只考核子公司的投资回收期和利润率了，其他的日常工作完全可以放手让子公司自行安排。这样才能真正实现良性扩张的目标。

任何企业都有自己的经营目标，但最根本的目的是获益和发展。发展更需要充分的利益空间作基础。如果一个企业因被动管理而处处挨打，市场不断缩小，利润不断下降，甚或亏损，我想这是任何一个企业经营者都不愿意看到的结局。而主动管理可以使企业规范管理行为，迎风破浪，走出困境，稳步发展，良性扩张，使企业的蓝图描绘得更加丰富和绚丽。